¿Cómo gestionar la globalización?

La tecnología es el corazón del crecimiento económico de empresas y países. La información y el conocimiento son los principales activos que tienen las empresas para generar riqueza, desbancando el capital, el trabajo o la energía. Por lo tanto, es necesario generar nuevos conocimientos científicos aplicables a la funcionalidad de productos, sus procesos de fabricación o comercialización.

Durante esta década, se está produciendo una gran carrera tecnológica. Es necesario invertir grandes sumas en los departamentos de I+D+i, al igual que obtener economías de escalas. Sin embargo, los costes fijos se han incrementado considerablemente, y el ciclo de vida de los productos se ha reducido de forma drástica, los cuales ponen a las empresas en una posición frágil.

Además, ha habido un incremento significativo de la complejidad tecnológica. Para maximizar la rentabilidad de las innovaciones, las empresas diseñan y fabrican sus productos basándose en el ensamblaje de los componentes, lo que ayuda a lograr rápidamente economías de escala y de aprendizaje. No obstante, as empresas no pueden tener ventajas competitivas en todas las tecnologías que componen el producto.

Cabe destacar también que, hoy día, el conocimiento y la tecnología están dispersos por el mundo. Dos formas de adquirirlos:

• Diseminar sus laboratorios de I+D por todo el planeta, es la llamada “generación de tecnología global”.
• Buscar vínculos de cooperación y alianzas, aunque cada participante mantenga su propia identidad, es el fenómeno conocido como “colaboración tecnológica global”.

¿Dónde ir, buscar e invertir? – Mercados geográficos

Unión Europea:

Es una gran oportunidad para acceder a uno de los principales mercados a nivel mundial, sin barreras comerciales entre las 15 principales economías de Europa. Algunas dificultades que las empresas enfrentan al entrar en este mercado: diferencias idiomáticas, culturales, sociales y económicas, y necesidad de gran cantidad de recursos para competir, dado el nivel de competencia existente. Las empresas de la mayoría de los sectores han entrado en un juego de adquisiciones, fusiones y alianzas entre ellas.

Europa del Este:

Está en un proceso de liberalización de sus economías (muchas entran en la Unión Europea debido a que el PIB per cápita es inferior a la media del de la UE). Las empresas occidentales, sobre todo europeas, encuentran en este mercado una apetecible oportunidad dada la baja competencia, sin embargo, deben enfrentarse la distancia psicográfica y una entrada arriesgada y costosa.

Sudeste asiático:

Eran regiones subdesarrolladas (como Shanghai), que han incrementado extraordinariamente su industrialización, basándose principalmente en bienes especializados y productos tecnológicos. El principal problema es la diferencia entre la cultura oriental y occidental.

China:

La economía con mayor potencial del mundo, una economía comunista que camina con paso lento pero seguro hacia su liberalización. Zonas de altísimo crecimiento industrial y económico, que han adoptado productos y tecnologías occidentales. El principal problema es la diferencia entre la cultura oriental y occidental.

Tecnología de la información.

Para consolidarse en el mercado, las empresas deben alcanzar una masa crítica de usuarios que les permita aumentar su mercado y acceder a economías de escala. Si no alcanzan dicha masa, se ven obligadas a buscar alianzas y colaborar. Al igual que ocurre en la economía “real”, la colaboración y cooperación interempresarial surgen de la necesidad para crear y mantener ventajas competitivas “virtuales”.

Las alianzas estratégicas y otros acuerdos cooperativos son tendencia del escenario económico y empresarial mundial. No hay motivo único para crear alianzas estratégicas y su uso tiene aún limitaciones, como las culturas o el oportunismo.

¿Qué son las alianzas estratégicas?

Son intercambios relacionales a largo plazo con alto grado de formalización. La cooperación es el elemento central donde cada socio aporta determinados recursos y capacidades. Buscan tanto objetivos comunes (estratégicos no operativos) y particulares.

El número de alianzas estratégicas es cada vez mayor, aunque su ratio de fracaso es del 50-60% por el carácter internacional.

¿Por qué es importante elegir bien al socio?

La elección del socio es esencial para aprovechar las sinergias, lo que se traduce en obtener resultados más allá de los esperados para ambas empresas, al igual que asegurar una relación duradera y de calidad, y mitigar las posibles dificultades que se puedan producir en la cooperación.

Errores frecuentes que suelen cometer las empresas al elegir socio.

Muchas empresas se precipitan en su decisión de elegir socio, debido a la presión de la competencia, y desarrollan una inadecuada valoración de los socios potenciales al basar la decisión únicamente en el tamaño de la contribución financiera.

Del mismo modo, la selección del socio a menudo no es un proceso formal debido a que el socio potencial ya es conocido de contactos previos o relaciones informales.

Criterios para elegir socio.

Criterios relacionados con la tarea (ajuste estratégico):

El objetivo de toda alianza es el logro de unos objetivos estratégicos. La primera consideración es la necesidad de buscar el socio potencial con un buen ajuste estratégico para la empresa. Los criterios de selección del socio relacionados con las tareas están asociados al análisis de los atributos estratégicos del socio.

1. Socio que tenga compatibilidad de objetivos (si las acciones que la empresa debe realizar para lograr sus propios objetivos contribuyen o no a la consecución de los objetivos del socio). No es necesario que sean los mismos, solo que sean compatibles. También es importante preveer y estar alerta, ya que pueden modificarlos con el paso del tiempo, y asegurar que no hay objetivos ocultos (ganar control o buscan adquirir nuestra empresa. Sin embargo, una cosa está clara: los objetivos competitivos son acciones oportunistas.
2. Socio que tenga los recursos y capacidades necesarios para cumplir su tarea. Depende de la alianza y del sector, pero la clave es buscar la complementariedad. Esos recursos y capacidades pueden ser tecnológicos, financieros, experiencias personales, conocimientos en marketing, etcétera.
3. Análisis del ajuste estratégico entre los socios (a mayor complementariedad y dependencia mutua, mayor éxito). Es importante ver el grado en que los socios se necesitan mutuamente, la aportación debe ser valiosa y sostenible en el tiempo.

Criterios relacionados con los socios (ajuste organizativo):

Mientras que según los criterios relacionados con las tareas, la empresa debe identificar si el socio potencial tiene recursos y capacidades necesarios; según los criterios relacionados con los socios, la empresa debe descubrir si trabajarán bien juntas.

Existen innumerables características organizativas propias de cada empresa, pero para buscar socio, la empresa debe identificar aquellas que resultan de mayor importancia (depende del entorno, de la empresa, del sector, etcétera.)

1. Compatibilidad y confianza entre los equipos directivos. Requiere compatibilidad de recursos o procesos y de caracteres, y debe existir un sentimiento de confianza mutua desde el primer momento.
2. Socios con culturas compatibles (organizativa y doméstica). No es necesario que las culturas sean similares, sólo compatibles (hay dificultad añadida con socios internacionales).
3. Existencia de relaciones anteriores con el mismo socio. Si no nos ha ido bien anteriormente, lo mejor es descartarlo como socio potencial; si es un socio nuevo, debemos preguntar por su reputación.

¿Cómo medir bien el desempeño de las alianzas estratégicas?

Según la duración (una relación duradera se traduce en muy buenos resultados), cambios contractuales o de propiedad (si una empresa adquiere a la otra, ¿es un éxito o un fracaso?); pero la mejor forma de medir el desempeño o éxito de una alianza estratégica es analizando la satisfacción con el desempeño global (la medida más común), el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos iniciales (tanto comunes como privados), y los efectos netos de spillover (cómo la alianza ha afectado particularmente a las actividades no comunes de la empresa). 

Recomendación personal: Identificar qué necesitamos del socio, buscar compatibilidad operativa y cultural, invertir tiempo en la búsqueda del socio adecuado y conocer bien al socio antes de formar una alianza.